Heineken-topman Dolf van den Brink: ‘Als we geen winst maken, zit ik niet zo lang op deze stoel’




2020 was een „bizar” jaar voor Dolf van den Brink (47). Na vijftien jaar als expat op allerlei plekken over de hele wereld te hebben gewoond, keerde hij terug naar Nederland. Hij werd de hoogste baas van bierbrouwer Heineken, het bedrijf waar hij al 23 jaar werkt. En dan trad hij ook nog eens op 1 juni aan, míddenin de coronacrisis. „Nothing prepares you for that.” Acht maanden na zijn aantreden moest hij al achtduizend ontslagen aankondigen, bijna een tiende van het personeelsbestand. In Nederland moeten driehonderd mensen weg.

CV Filosofie

Dolf van den Brink (1973) studeerde bedrijfskunde en filosofie aan de Rijksuniversiteit Groningen. In 1998 begon hij als trainee bij Heineken. Daarna werkte hij bij frisdranktak Vrumona en op het hoofdkantoor. In 2005 werkt hij voor Heineken in Congo. Van 2009 tot 2015 was hij algemeen directeur in de VS. Daarna volgden topposities in Mexico en Azië. Vorig jaar werd hij topman.
Van den Brink is getrouwd en heeft twee dochters, van 18 en 14.

Dolf van den Brink maakt een ontspannen indruk. Dat komt vooral doordat hij door de coronabeperkingen niet meer kan reizen, zegt hij. Voor hij terugkeerde naar het hoofdkantoor aan het Tweede Weteringplantsoen in Amsterdam was hij de hoogste baas in Azië, daar reisde hij 70 procent van zijn tijd, vertelt hij op zijn werkkamer. „Ik dacht dat ik nooit last van jetlags had, totdat ik eens een maand in mijn eigen bed kon slapen. Ik bleek een permanente jetlag te hebben gehad, zonder dat ik het zelf doorhad. Mijn energieniveau is nu veel hoger.”
Terug in Nederland ging hij meteen aan de slag met een nieuwe strategie voor Heineken – EverGreen. Het zal de komende jaren zijn belangrijkste project worden. Van den Brink heeft het bedrijf een aantal ambitieuze doelstellingen opgelegd. Zo wil de brouwer in 2030 CO2-neutraal produceren. In 2040 moet de hele keten van leveranciers en afnemers volgen, want de grootste winst is te behalen bij de leveranciers van ingrediënten en bij de verpakking, distributie en koeling van het bier. Bij de productie komt 20 procent van de uitstoot bij Heineken vandaan, de rest uit de keten.
Waarom leggen jullie jezelf deze doelstelling op?
„Kijk… Heel veel bedrijven stellen een doel en leggen de verantwoordelijkheid in de keten. Dat vind ik een beetje nep. Dus wij zeggen: we brengen onze eigen uitstoot, in onze brouwerijen, met 100 procent naar beneden in 2030, en dan gaan we ervan uit dat de rest van de keten 20 procent reduceert. Dat is bescheiden, maar we weten ook: dat is moeilijker en we hebben er minder zeggenschap over. Ik wil gewoon zelf het goede voorbeeld geven en niet iets verlangen van een leverancier wat we zelf niet doen.”
Hoe krijg je ze dan zo ver dat ze in 2040 zelf CO2-neutraal produceren?
„Er zijn maar een paar wereldwijde leveranciers van hop, mout, blik en glas. Daar hebben wij als Heineken echt invloed op. Daar kunnen we wel tegen zeggen: nu of over zoveel jaar moet je duurzaam produceren. Je kunt het verschil maken, maar dan moet je er wel nu mee beginnen.”

Lees hier een eerder portret van topman Van den Brink: Een strip voorspelde al in 2003: Dolf wordt Heineken-topman

Hoe gaat Heineken zijn doel halen?
„Ik zal je zeggen: daarvan heb ik echt vlinders in mijn buik. Want we hebben gezegd dát we het gaan doen, maar we weten nog niet precies hoe we dat doel gaan bereiken. We weten dat het technologisch kan, met hulp van onder andere biogas, biomassa en warmtepompen, maar lukt het ook praktisch? Kun je het in al die landen voor elkaar krijgen? Nederland gaat het wel halen. Maar Papoea-Nieuw-Guinea? C’est pas evident.”
Wordt dit uw belangrijkste project?
„Ja en nee. Voor mij gaat het allemaal om de balans. Ik kan wel de koning worden in duurzaamheid, maar als we niet groeien en geen winst maken, zit ik niet zo lang op deze stoel. Het moet dus en-en worden: we moeten én een groeibedrijf zijn met goede winst én forse stappen zetten op duurzaamheid.”
U wordt er wel op afgerekend.
„Ja, en dat moet ook. Als topman maak je ook gebruik van die externe druk. Door deze doelen uit te spreken, zeg je eigenlijk: einde discussie. Tegelijk moet er ook 2 miljard aan kosten uit, want we moeten die duurzaamheidsplannen wel financieren. We moeten productieprocessen versimpelen, dingen handiger organiseren. Die balans – dat is geen sexy verhaal, maar wel de essentie.”
U wordt geen duurzaamheidsgoeroe?
„Nee zeg, gewoon no-nonsense. Ik hoef geen Messias te zijn die daarvoor op de bühne staat, zoals de generatie voor ons dat nog wel moest, de Paul Polmans [voormalig Unilever-topman]. Zij hebben het pad gebaand, wij moeten het nu gewoon doen.”
U maakt van duurzaamheid een nieuw speerpunt bij Heineken. Was u altijd al zo met het klimaat begaan?
„Die omslag kwam rond het overlijden van mijn vader [in 2014]. Vlak voor hij stierf, vroeg ik hem: ‘Pa, heeft u ooit een purpose gehad?’ Ik dacht dat hij mij zou uitlachen. Dat hij dat, als statige bankier, zou wegwimpelen. Maar hij antwoordde heel serieus: ‘De wereld een klein beetje beter maken en er hard voor werken, want het gaat niet vanzelf.’ Ik was toen 42 en zat in de VS. Toen ging ik bij mezelf te rade: doe ik wel genoeg? Daar twijfelde ik over. Dus toen ik daarna naar Mexico ging, ging ik wel met de intentie om op dat vlak meer te doen.”

Lees hier een portret van drie generaties Dolf van den Brink: De uitgever, de bankier en de bierbrouwer

Van den Brink stamt uit een succesvolle familie: zijn opa, die ook Dolf van den Brink heette (Dolf I), was topman van uitgeverij Elsevier. Zijn vader, eveneens Dolf van den Brink (Dolf II), zat in de raad van bestuur van ABN Amro. De jongste Dolf gold al jaren als één van de kroonprinsen van Heineken.
Binnen het bedrijf maakte hij razendsnel carrière. Hij was 31 toen hij naar Congo werd gestuurd als commercieel directeur. Op zijn 36ste was hij de hoogste baas van Heineken USA. Daarna volgden topposities in Mexico en Azië. Al toen hij in New York gestationeerd was, van 2009 tot 2015, werd gefluisterd dat hij weleens de toekomstige topman kon worden. En inderdaad, toen Jean-François van Boxmeer vorig jaar opstapte, mocht Dolf III hem opvolgen.
Wanneer wist u zelf: ik maak kans?
„In het buitenland ben je er minder mee bezig. Maar ik ben niet helemaal gek, ik wist wel dat ik er goed op stond. Alleen: je bent zo goed als je laatste wedstrijd. Ik zat er relaxed in omdat ik nog zo jong was. Ik dacht: als het nu niet gebeurt, komt het nog wel een keer. Ook goed. Ik was ambitieus, maar heb nooit dat ‘heilige moeten’ gehad. Bovendien: je moet ook geluk hebben. Als Jean-François één of twee jaar eerder was weggegaan, was ik het waarschijnlijk niet geworden.”
Toen we elkaar tien jaar geleden in New York spraken voor een artikel, vroeg u of alsjeblieft niet vermeld hoefde te worden dat u de zoon bent van…
„Nu zit ik daar relaxter in, maar inderdaad, in die tijd had ik daar veel moeite mee. Ik was eind dertig en wilde het op eigen kracht doen. Ik zat daar toen veel rebelser in. Als nu iemand zegt ‘oh, ben je de zoon van’, dan zie ik dat als een compliment. Een gevoel van trots overheerst, ook omdat mijn vader overleden is.”
Bent u bewust bij Heineken gaan werken, en niet bij een bank?
„Het begon al met de studiekeuze. Mijn hele familie, mijn vader: allemaal economen. Ik koos voor bedrijfskunde omdat organisatiecultuur en mensen me altijd hebben geïntrigeerd. Ik wist ook: ik wil leiding geven. En ik wilde niet zoals mijn vader bij een bank gaan werken. Toch was dat nog bijna gebeurd. Eind jaren negentig heb ik gesolliciteerd bij een paar van die zakenbanken in Londen. Die vond ik toch wel sexy. En ik dacht: in Londen maakt het ze niet uit wat mijn achternaam is. De dag dat ik terugkwam, lag mijn opa, Dolf I, op sterven en dacht ik: Really? Ga ik écht bij een bank werken in Londen? Ik ben zo blij dat ik het niet heb gedaan.”

Ik ben echt bang dat de horeca een enorme klap te verwerken krijgt
Dolf van den Brink

Vijf jaar geleden verscheen het boek Heineken in Afrika, van journalist Olivier van Beemen. Dat gaat over de omstreden manieren waarop de bierbrouwer zakendoet op het Afrikaanse continent. Bijvoorbeeld als het gaat om promotiemeisjes (brand promoters) die klanten in bars en cafés moeten verleiden meer bier te drinken. Zij worden op hun werk lastiggevallen en betast en moeten soms zelfs naar bed met leidinggevenden, beschrijft Van Beemen.
U komt met duurzaamheidsplannen, maar wat doet u op sociaal terrein?
„Wij hebben ook op sociale thema’s expliciete doelen genoemd. Inclusiviteit, diversiteit, eerlijke lonen, gelijke betalingen. Dat moet gewoon gebeuren.” Vorige maand presenteerde Heineken zijn sociale doelstellingen, waaronder 30 procent topvrouwen in het senior management in 2025 en 40 procent in 2030. De brouwer belooft ook betere arbeidsomstandigheden voor de promotiemeisjes. „We moeten niet afwachten tot de samenleving het afdwingt, maar er zelf een visie op hebben. Ik wil niet dat er ooit nog zo’n boek moet worden geschreven.”
U zat voor Heineken in Afrika. Herkende u de verhalen uit het boek?
„Wat ik er moeilijk aan vind… Deels zijn het feiten, deels is het interpretatie of extrapolatie. Al met al wordt een beeld geschetst waar ik ons bedrijf niet in herken. Maar dat betekent niet dat er geen lessen in zitten. Bijvoorbeeld rondom de brand promoters. We deden wel een aantal dingen, maar het was not good enough. Op een aantal vlakken werkten we nog volgens de normen van gisteren en dat kan niet meer. Als bedrijf word je beoordeeld op de normen van morgen.”
Heineken had in 2020 een slecht jaar, door corona. De brouwer is in tachtig landen actief en had veel last van de gesloten horeca. Het aantal verkochte liters bier nam met 8 procent af. De omzet daalde met bijna 17 procent tot 23,7 miljard euro, er was een nettoverlies van 204 miljoen.
Hoe ga je als nieuwe topman met zo’n enorme crisis om?
„Doordat we in zoveel landen actief zijn, is er bijna altijd wel ergens een crisis. Maar dat het simultaan overal gebeurt en maar doorgaat en doorgaat en doorgaat… Dat hebben ook wij niet eerder meegemaakt. Daar bestaan geen draaiboeken voor.”

Lees hier het gesprek met de Heineken-topman over hoe de coronacrisis de horeca raakt: ‘Veel horecazaken gaan het niet redden’

Eerder zei u erop te rekenen dat 15 procent van de kroegen in Europa verdwijnt. Is dat nog steeds uw inschatting?
„Ja. Je bevindt je in een heel gekke situatie. Het aantal faillissementen is lager dan ooit, dankzij al die overheidssteun. Dat heeft Nederland heel netjes gedaan. Maar dat betekent niet dat het voldoende is. Als 15 procent failliet gaat, wil dat niet zeggen dat die andere 85 procent kerngezond is. Alle spaarpotjes zijn op. Ik ben echt bang dat de horeca een enorme klap te verwerken krijgt.”
Ondertussen komen jullie in deze tijd met een nieuw drankje naar Europa: de hard seltzers – koolzuurwater met een klein beetje alcohol en fruitsmaak. Past dat wel bij een bierbrouwer?
„Dat was ook weer zo’n hardnekkig idee. We zijn bij Heineken zo trots op het ambacht brouwen dat het soms ook een blinde vlek creëert. Zo van: nee, dat doen we niet, want het is geen bier.”
Wat kunt u daaraan veranderen?
„Als de consument behoefte heeft aan zoetere smaken, dan moeten we daarbij zijn. Net als met 0.0-bieren. Heel lang hebben we het niet gedaan omdat het niet te drinken was. Op een gegeven moment hadden we door technologische ontwikkelingen toch het juiste recept te pakken. Nu moeten we 0.0 verder uitbouwen. In Nederland is het voor de consument tegenwoordig vanzelfsprekend om de keuze te hebben tussen alcoholvrij en gewoon bier, maar in Afrika bijvoorbeeld nog niet.”

Een versie van
dit artikel
verscheen ook in

NRC Handelsblad
van 1 mei 2021

Een versie van
dit artikel
verscheen ook in

NRC in de ochtend
van 1 mei 2021

Written by 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *